Die Art und Weise wie wir das eigene Gesundheitsunternehmen wahrnehmen, bildet die Grundlage dafür wie wir darin agieren und lenkend handeln. Mit dem Ansatz des vernetzten Denkens findet auch ganzheitliches Denken statt, was möglich macht soziale, komplexe Problemsituationen zu bewältigen.

Führungsarbeit findet oft intuitiv statt. In einem hohen prozentualen Anteil ist meistens intuitiv auch richtig (vgl. Bechtler 1987). Aber nur wenige Führungspersonen können auf die Intuition als guter Ratgeber zählen, wenn es um komplexe Phänomene geht.

Deshalb wird eine ganzheitliche Denkweise in der Führungsarbeit im Gesundheitswesen gefordert. Also keine Bauchentscheide, sondern das integrierende, zusammenfügende Denken. Dies beruht auf einem breiteren Horizont, geht von grösseren Zusammenhängen aus und berücksichtigt damit verschiedene Einflussfaktoren.

Vernetztes Denken

Vernetztes Denken bedeutet Zusammenhänge zwischen Themen, Menschen und Abläufen zu erkennen. Dabei wird nicht nur ein einzelner Punkt betrachtet, sondern auch Ursachen, Folgen und Wechselwirkungen. So entsteht ein Gesamtbild, und Entscheidungen werden sicherer.

In Organisationen hängen viele Dinge zusammen, weil Prozesse, Regeln und Ziele sich gegenseitig beeinflussen. Wenn zum Beispiel ein Schritt im Ablauf geändert wird, dann ändern sich oft auch Zeit, Kosten und Qualität. Ausserdem wirkt eine Entscheidung häufig auf andere Bereiche, und daher braucht es Abstimmung. Vernetztes Denken hilft, solche Ketten früh zu sehen, und es senkt das Risiko von Fehlern.

Wie und Warum!

Wichtig sind Fragen nach dem „Warum“ und dem „Was passiert dann“. Dabei werden Informationen gesammelt, und sie werden geordnet. Ausserdem werden Sichtweisen aus mehreren Bereichen genutzt, damit blinde Flecken kleiner werden. So entstehen bessere Lösungen, weil mehr Faktoren geprüft werden.

Auch Rückkopplungen spielen eine Rolle. Wenn eine Massnahme ein Problem löst, dann kann sie an anderer Stelle neue Probleme erzeugen. Und wenn ein Team eine Regel einführt, dann verändert sich oft auch das Verhalten der Mitarbeitenden. Daher werden Folgen beobachtet, und es wird nachgesteuert.

Vernetztes Denken braucht klare Modelle, und es braucht einfache Sprache. Hilfreich sind Skizzen, Listen und Prozesskarten, weil sie Beziehungen sichtbar machen. So kann komplexe Arbeit verständlich bleiben, und trotzdem werden wichtige Verbindungen beachtet.

Kontakt!

Habe ich Ihr Interesse geweckt – gerne unterstütze ich Sie dabei mit einem ersten Kick-Off-Meeting.

Ich bin gerne Ihr Sparringspartner für dieses anspruchsvolle Führungsthema und freue mich auf Ihre Kontaktnahme.

Ihr Michael Buik
«Aus der Praxis, für die Praxis»